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工具行業在國內參與競爭
點擊次數：1162 發布時間：2009-3-5
| 現在中國工具行業競爭格局是要在家門口參與市場的競爭，所以在考慮工具行業發展戰略時就必須對市場有個清晰的認識。 現在產業鏈重組，即發達國家把工廠搬到中國，降低生產成本，然后將產品返銷趨勢明顯，這給中國制造騰出了一個大市場。我國的紡織、家電、玩具以及中低端民用機電產品等行業都屬于這樣一種情況。但就工具工業來講，目前還沒有出現產業鏈重組的明顯跡象。國外的工具企業（包括跨國公司和私營企業），開發生產基地仍留在本國，近年來大舉進入中國的是他們的銷售系統，還有部分銷售配套的服務和生產設施，但規模都不大。所以，就出現了不同于上述其他行業的情況：*，發達國家并沒有為中國工具企業的進入騰出一塊市場。第二，反過來，他們認定：由于制造業迅速發展，中國將成為與歐、美并重的工具大市場，必須大舉進入，并予以占領。 通過這些情況分析，可以清楚地看到：經濟化帶給中國工具企業的機遇是在家門口正在形成和擴大的工具大市場。我國現在機床的消費是美國的一倍，而刀具消費只及美國的三分之二，這個巨大的缺口，就是潛在的市場。這是我們在考慮發展戰略時首先要認清的一個基本事實。 中國市場是主戰場 當今發達國家的制造業，并沒有向外轉移。因為現代刀具和數字化測量技術，正是支撐其發展的一個重要手段，所以發達國家的制造業和工具工業之間長期形成的產業鏈，十分穩定，并無調整的跡象。為此我國工具企業的市場戰略應該是：主打國內中、市場，擇機進入中、低端工業市場。 審視中國的刀具行業，進入新世紀以后，行業的整體水平有了很大的提高。一大批原來的國有企業通過資產重組、內部體制和機制改革，解決了歷史包袱，煥發了新的活力，重新成為行業發展的。冶金行業新建和改建了一批以發展現代高速、硬質合金刀具為主攻方向的工具企業，成為工具行業的生力軍。此外，在逐步成熟的大量民營企業中，也涌現了一批有遠見、有膽識，了解現代制造業發展需要的企業家，帶領企業走向一個更高的發展層次。上述三類企業，首先走出了傳統工具企業產品千篇一律、低水平重復的怪圈，為行業企業更好的發展探索了路子，樹立了榜樣。 通過分析彼此，擺在我國工具企業面前的戰略選擇已經十分清楚：首先要在迅速崛起的中國市場上有所作為，而不是打低水平的內戰。雖然行業現在實力還不夠強，但占了天時、地利、人和的優勢，只要目標明確，措施得當，持之以恒，必然為自己的生存和發展贏得一個足夠的空間。 要做市場，以我國工具企業現有的水平和實力，大舉進入是不現實的。我認為，當前發達國家的工具市場給我國工具企業提供的機會是有限的，主要包括以下兩方面：（1）家用工具市場：我國當前大量出口的刀具和量具產品，絕大多數進入的是國外的家用工具市場。在上世紀80年代中期開始進入這個市場時，效果十分良好。但隨后十多年在這個領域里出現了盲目發展、劣質低價的惡性競爭，目前達到刀具20多億件、量具達到1000萬件的出口規模，把、國內市場都搞亂了，已成為我國工具行業發展中的一個破壞因素。 （2）工業用中、低端工具市場：我國目前已有部分刃具和量具產品進入這個市場。主要是質優、價廉的標準化工具產品，在性價比方面占有優勢，成為發達國家工具產品的一個補充。韓國、中國臺灣（地區），甚至部分日本的工具企業向歐美出口，主要以這類產品為主打，效益也不錯。但要注意的是用于工業用途的出口產品，必須把售后服務跟上去，不能像家用工具那樣賣。 兩個切入點 “提率，降低成本”，是制造企業增強競爭力的一個永恒主題。不斷發展刀具，為制造業“提率，降低成本”服務，則是工具行業的永恒主題。 要在家門口參與工具市場的競爭，競爭的內容是現代刀具，首先是硬質合金刀具。近年來，刀具制造業發展的主要領域是現代刀具，其中以硬質合金刀具為主打產品，超硬刀具也在迅速發展，傳統高速鋼標準刀具數量不斷下降，齒輪刀具、拉刀等仍然以高速鋼為主要材料的切削刀具也在向高精、高速、方向發展，國外工具企業，正是憑借這些優勢，長驅直入，進入中國市場。為此我國工具產品的結構調整已刻不容緩。 此外，一個存在的現實問題是，產品售價永遠趕不上成本的增加，出現了一個所謂“生產率差距”。因此，企業必須要想辦法，不斷地提高勞動生產率，來彌補這個差距，來贏得效益和利潤，這是提高企業競爭力的必由之路。 結合我國制造業和工具行業的具體情況，*“生產率差距”，提高企業競爭力，有以下兩個主要切入點。 1.強化企業創新能力。就工具行業來說，zui大的跨國集團Sandvik（山特維克）公司，每年研發投入占銷售收入的3%，而集團內部的核心工具企業 SandvikCoromant（山特維克可樂滿），每年的研發投入為銷售收入的6%，高出集團平均投入的一倍。因為現代工具產業，是一個知識密集型產業，承擔著提高制造業勞動生產率的重任。所以發達國家舍得花大錢投入，在新材料、新涂層、新設計、新工藝、以及工具數字化制造技術方面進行著大量的研發。SandvikCoromant每年要推出2000個新產品，滿足市場需要。從這里，我們可以強烈地感覺到跨國公司強大競爭力背后的科技支撐力。 2006年，Sandvik的銷售利潤率達到23.1%。盡管其銷售份額只占集團的31%，但利潤卻占到集團的43%。可見在現代刀具領域內的大投入是有豐厚回報的。2006年5月，第二大富翁巴菲特旗下的BershineHathaway公司，出資40億美元，收購了Iscar（以斯卡）80% 的股權。2007年10月，巴菲特又親自前來我國大連，出席Iscar大連工廠的開業儀式。以巴菲特金融*的身份，出席一家注冊資本僅1200萬美元的工具工廠開業典禮，引起了業界轟動。這種投資方向，應該引起我國工具業界的認真思考。 也許我國工具業界還存在這種想法，認為我國制造業比較落后，對刀具的需求沒有發達國家迫切。應該指出的是，我國制造業和現代接軌的步伐正大大加快。其中，占銷售額70%的汽車制造、通用機械（電站設備、工程、筑路機械、采掘設備、起重運輸機械等）已經顯示出了強大發展的勢頭。航空航天、大型精密模具制造等也正在快步趕上。這都是我們工具企業要進軍的新市場。 2.延伸服務鏈，提高服務水平。在傳統觀念中，服務往往是銷售工作的延伸。服務好一點，產品容易賣出去，*而已。但隨著現代制造業的發展，服務的概念隨著產業鏈的形成和發展已經大大深化了，遠遠超出了傳統的范疇。 過去我國的傳統制造企業都是大而全、小而全，什么問題都在企業內部解決，對社會就沒有提出什么服務的需求。就工具行業相關的領域來說，各行各業的企業，都有自己龐大的工具車間，甚至是工具廠。除了在社會上買一點標準工具以外，所有的工具問題都是自己解決的，所以就沒有必要向工具企業提出服務的要求。可是現在的情況已經大不相同。愈來愈多的制造企業，不僅沒有工具車間，而且沒有工具修磨服務機構。近年來有的企業甚至連工具工程師、工藝工程師都在精簡之例。其目的是突出主業，加快發展。這是社會進步的表現。但是制造企業內有關工具、工藝的業務還是需要有人管的。誰來*這個空缺？只能靠工具企業來*。這就要求工具企業延伸服務鏈，要深入制造企業的內部服務。 |